苏宁云商集团董事长东：我为什么有90%的成功把握

苏宁云商集团董事长东：我为什么有90%的成功把握 发布时间：2014-09-15 00:00:00，阅读次数：1217 [优化][原稿] 更多

张近东的魄力在于，他不甘心窝于传统一隅，他仍然想做整个零售业的霸主。这是一名企业家的情怀。但他的问题是，在他振臂高呼要与互联网一决高下时，却成了传统领地里的孤军奋战者。国美以退为守了，唯一叫嚣的万达也不过是个商业地产商，大批传统零售商则纷纷倒在了上战场的前夜。

无势则不成事。张近东相当于一人独挑传统与互联网大战，而对方有马化腾、马云、刘强东、李国庆、王兴等等，背后还站着张磊、孙正义、徐新、甚至沙特王子(资本界大鳄)。这一战，张近东怎么胜?

与张近东对话，能感到一种悲壮，但更多的是兴奋。若这一战赢了，张近东便是何等霸气之人!

问：整个转型经历究竟是怎样的?

张：过去可能是刚刚才建立起来的还引以为傲的模式，比如连锁实体模式，可以讲我们的团队还没有兴奋呢，还没来得及庆祝，又要面对新的互联网调整。很多人在观念思想上的认识，确实要一个过程。

2009年，苏宁成为全国连锁第一名，中国最大的零售企业。我记得那年，两会期间，我在北京开了一个会，早上五点左右，第一次谈到二次创业还没有结束，未来要面临新10年连锁发展中的营销转型变革问题。过去通过店面扩张速度，赢得了规模，随着规模的发展，更需要提升的是围绕产品为消费者服务的能力，包括后台、供应链的管理能力。

2011年，仅仅过去两年，我们就要开始第三次创业，即利用互联网发展新的模式，实现第三次转型。从2010年易购上线，组织上经历了几次演变。到2013年8月28日，我们有明确地在内部提出，苏宁现在要成为真正具备互联网思维的互联网零售企业。

苏宁第三次转型，从2009年构思，到2011年明确了新10年战略的方向，再到这一两年进一步完善路径，至2013年才真正开始建立框架，2014年我们将全面进入快车道，凸显的一年。

应该讲，从2009年到2013年，这四年，只是一个规划、一个构思，而一个战略从构思到规划到落地，没有3-5年，最后没有5-8年是不可能成功的。

问：转型的代价是否还会需持续一段时间?

张：我们的发展架构，就像房子的结构，已经建立了，只不过是内部如何丰满的问题，这需要时间。我们也预见到亏损，但我们会坚定转型，否则没有出路。我们一些营销老总为了完成考核有些保守，这是我们内部问题，我已提出了明确的批评。

我要的是什么?是更大的空间，我要的是50年、百年的发展。在一个季度上亏1个亿、两个亿，一年不赚钱，我觉得我们也早已准备好了。壮士断腕，当我们有这个决心，把互联网作为唯一的东西，我们就能成功。

问：如何提升毛利率?

张：我们既然确定了互联网零售，双线同价，我们会毫不动摇。在这个过程中，一些阶段性的价格损失，也是内部统一的。所以，未来价格上，还会有一些变化。

但我们可以进一步在一些产品精准营销上，实现产品的规模和盈利。在传统家电、3C、手机、母婴产品等标准化产品上，我们有优势。还可以通过开放平台的经营，提高规模和效率。

此外，我们也会打破固有的观念，比如过去产品差价是我们唯一的利润来源，未来内容和互联网金融增值，都是利润增长点。我们一系列的布局，在逐步实现。当真正地实现一体两翼，真正地建立互联网思维，我们的盈利空间是巨大的。

问：亏损会持续多长时间?

张：任何东西都需要时间，需要一个转折点。应该讲，2013年三季度，是一个节点转型。四季度，是我们稳定的阶段。2014年和2015年，是苏宁的重要发展阶段。这个时间对苏宁很重要。时间换空间，但是任何东西既要有方向、路径，也要有时间节点。成败与否就看这两年，但是我认为成功的概率90%以上。

我认为，任何东西不能说满，但有90%的成功概率，绝对不是51%的问题。我们的成功首先建立在中国市场发展的基础上。苏宁20多年的发展，我们不仅建立了品牌、供应链体系、人才，而且具备互联网大发展所需的物流体系。苏宁已经抢占了先机。

问：支撑互联网零售企业发展的关键因素是什么?

张：互联网首先就是一个工具，一个技术。它充斥在空气中，就像雾霾一样。互联网对我们来说既是挑战也是机遇，它拓展了苏宁为消费者服务的能力，不再是简单的有一个实体店面资源，应具备全时、全空、全需的能力。所以我们提出了一体两翼的O2O模式。

“一体”就是，内容、入口、大数据、智能搜索、云计算等等构建的平台;“两翼”就是线上线下融合。我们20多年来积累了很强的供应链管理能力，这是传统互联网企业的短板。同时形成了强大的物流云，60个大型物流基地，12个自动化拣选仓库。

不得不承认，线上入口是苏宁的短板。苏宁确实要不断加强平台粘性，一方面通过易购，努力让消费者认识这个平台;另一方面，在技术上不断挖掘开发一些产品，包括收购PPTV。

我们也不断把我们的IP和很多东西植入到手机产品，比如三星、苹果都有我们的内容，都在植入。现在我们在做点的布局，还没有形成真正的平台。包括未来PPTV。在这个基础上，怎么解决问题?

一方面引流，另一方面搭建内容。苏宁具备所有电商都不具备的优势，但是苏宁并没有做好，我们的资源并没有融入到平台服务，后台割裂独立，我们的人员意识还没有，这两年在做的，还要一段时间去调整，磨合，融入。

苏宁目前规划将建立12个研究院，硅谷是第四个(去年已建立)。苏宁努力提升互联网技术，特别我们提出的智能搜索、互联网金融、云计算。苏宁北京的研发团队，主要是我们收购的摩托罗拉团队，解决手机移动终端的技术问题。

我们虽然有很多问题，但是在技术上已经布局，包括搭建平台，未来从产品服务到内容服务，及互联网金融、消费金融等。苏宁绝对不是为了赶时髦，都是为搭建平台做布局。当然现在给我银行牌照，我也不会大投入，风险太大。我们并没有那么大的沉淀资金，去吸储蓄，我认为政策不容许。

问：总结一下，苏宁要建立的是一个基于互联网的零售平台，关键要素包括：第一有研发、数据、云的支持;第二是网络实体的更新优化，所以苏宁广场不是卖房子，是基于实体优化的云店，具有展示、服务、配送的功能;第三是高效的物流配送系统;第四是基于互联网的支付服务。还有什么是支柱性的要素?

张：云计算，大数据，就是客户，没有这个谈什么都没用;还有就是线下平台，当然人家认为是包袱，如果传统思维确实是包袱。但是如果我们把每个销售员都变成流量入口，每个店面作为一个网店，那情况就不同了。

此外，苏宁的金融事业部，已经建立起来了。金融不只是简单的事业部，是一个群的问题。我觉得金融要有大布局，但具体到应用要小心翼翼。

问：工业企业做金融，美国最大的消费金融公司是GE的消费信贷，它的资金规模做的很大，但是它没有试图做一个银行，而是围绕它的产品服务做的。一个公司足够大，产品链足够长，通过内环的金融方式便可实现金融。苏宁会怎么做?

张：我们在金融上面，不是把银行当成吸储，而是作为服务的内容，供应链服务的内容，核心是围绕消费者。未来有可能会建立一个银行，那也是无心插柳柳成荫的事情。

当苏宁成了银行了，我能竞争过那些大银行吗?我连当地银行也竞争不过啊。

我们卖保理，也是苏宁为消费者服务的能力。当我们这个没有了，所有的都是零。围绕互联网零售，服务消费者，如果把这个脱离了，其他都没有了。

互联网金融，不是为了办银行而办银行。所有金融产品都是从产品服务衍生出来的，比如我们有延保服务，工厂只服务3年，我们延长到5年;我们有供应链保险服务，我们有上亿会员服务，你来买产品，我这里顺便就给你提供财产险。我们不是赶时髦，是早就做了。

在苏宁买20万元的产品，太正常了。苏宁能不能提供消费信贷?这些优势，都是苏宁看得见摸得着的。比你银行找客户，风险小多了。

但是就算我有100亿元，我也不能都拿来做小贷，我只能注册资本5个亿，因为这不是我的主业，做大有银行。我要获取的就是风险可控下1%的回报，这是我的附加值。

问：苏宁转型的不确定性在哪里?

张：如果你(2013)年初来问我，我可能讲成功几率是70-80%，但现在是90%。三季度做了同价，平台也开放了，因此三季度亏5个亿10个亿我都准备承受，我就是放手一搏。

问：内部管理挑战比较大的是什么?

张：思想和组织都没有问题了。现在的问题是，专业的过程，学习的过程，能力提高的过程。不是一个系列的问题，不是简单的引进人。还有时间的问题。我觉得，进入深水区的问题。这恰恰是我们进步的开始。2年3年5年才有价值的提高。高楼大厦不是一下建立起来的。

问：对零售业的理解，未来5-10年你眼中的零售业是什么样?

张：电子商务最后本质还是商务。就像人们发明电力一样，100年前，你是一个电力公司，这股票肯定比苹果高100倍都不止。但你今天讲电力公司，已经没有新鲜感。互联网就是电子，未来很快就不会谈互联网。

零售，几千年来，就是一个交易的问题。我认为这是一个永恒的问题。

互联网企业做零售，传统零售企业做互联网，核心都是消费者。马云要搞菜鸟，张近东搞互联网平台，两者是殊途同归。

问：假设京东国美，是不是更强大?

张：结论很明显的。技术是颠覆性的，他是快的。零售，是积累的过程，不是投资。零售是没有终点的马拉松赛跑。它要时间的积累。未来快，苏宁是必然的。就像马云搞菜鸟，他需要时间。零售是品牌积累服务能力的问题。

线上线下，不是1 1=2的问题，就像我们过去讲的沃尔玛亚马逊，是媒体语言。我们的物流、后台，那么好，如果简单相加，怎么比不过京东呢?不可能。所以不是一个简单的相加。它里头要有很多东西，要有基因、要有融入的问题。

2009年苏宁营销转型变革，2011年苏宁新10年提出科技转型，2013年现在看到了苏宁有一些东西。都需要一个演变过程。现在又有人说我们“多元”，包括我们内部都这么认为。最近开会我不断批评营销老总，点他们的名。

问：组织架构和业务流程，改造前后有什么不同?

张：执行确实不是一个简单的。不是拿到斧子去砍的。那是武夫的事情。需要标准，能力。同样一件事情，执行也不一样。

云商更名，组织架构上，进一步扁平。由原来的3级，变成2级管理。总部过去对大区公司，现在直接对到公司。实际上我们应该直接对到店面。过去易购是 IT部门，后来易购变成了独立的公司体系，到今年又融入到大的体系，比如事业部直接面对易购。马上进一步调整，事业部就完全融入，没有区分。

(2014年2月，苏宁将线下门店和线上易购两个运营体系进行整合，成立大运营总部，同时设立了八大直属独立公司。八大公司既包括红孩子、 PPTV，还包括新成立的物流、金融等公司，它们在经营管理方面将被授予更大的自主权，以此推动全品类拓展和O2O融合发展。目前苏宁管理架构包括五个管理总部和三大经营事业群，以及60个大区在内的地区执行层。)

苏宁这种调整，看似很简单的流程，实际上已有根本性的变化。比如，过去叫事业部，采购销售归他们，总部有财务体系。现在马上建立事业群，从市场分析，预测，制定，效益，完全由他们制定，到承担计划完成的任务，财务独立，人力资源独立，给他们独立的人财物权，这个变化确实不得了了。过去是和总部财务博弈。集团管什么?就是监督你的计划执行完成。这样大大提高了效率，面对线上线下时就不会分割了。

3年前我做不到。先营销转型，包销定制，OEM，贴牌，就是要解决自采的能力。供应链采购模式改变了。京东就是打价格，我定制包销，你打不到我。京东模式，估计走不远了。现在你不打我，是我打你的问题。只要苏宁有产品的，肯定我便宜。你打我先锋、伊莱克斯、惠而浦、先锋、苹果，你能打到吗?三星给我的产品都是定制高端。

组织体系要有演变的过程。过去是矩阵式的，后来变为条块式的，到现在的互联网，一干到底，这就是互联网带给我们的机会。当然这个调整对我们干部队伍提出了挑战了。互联网基因，本身就是这两年兴起的，不是形式的，是骨子里的。表象容易解决。关键在于内在的。

问：你有没有样板?

张：对苏宁来说，我们做的既没有示范也没有榜样，美国也没有，互联网是全新的，不可能有榜样。对苏宁来说，应该是一个平台，可以开更多的店，为消费者提供服务。

对手、合作伙伴、行业都应该作为我们的标杆，腾讯、阿里巴巴都是我们学习的对象。他的平台怎么搭建的，引流、粘性怎么做的。沃尔玛也是榜样，我们要学习它的零售供应链、商品服务能力。亚马逊是互联网零售的榜样，我们学习它怎么把消费者需求变成互联网语言，通过互联网技术实现零售。

阿里、亚马逊都有短板，这坚定了我们要走第三条道路，即所有人开始围绕O2O解决问题。大家其实现在开始共同往这个方向努力。就像爬楼梯一样，交替的。我有90%的把握能做成。

问：刘强东和黄光裕，谁更难对付?

张：我不评价对手。